Reportando el programa de un proyecto en ejecución.

“Lo que no se mide, no se controla”, seguramente muchos han escuchado este adagio recurrente en nuestra industria, sin embargo debemos asegurarnos que no se quede en una buena intención o un slogan publicitario, ahí está el reto.

Típicamente al planear un proyecto evaluamos y programamos de acuerdo a rendimientos de mercado por especialidad, esto de entrada no es complejo cuando se hace evaluando cada contrato o involucrado, lo complejo empieza cuando empezamos a interactuar las actividades y rubros entre ellas y es normal que nos gane el optimismo de una coordinación “reloj suizo” que francamente pocas veces se logra; la otra situación es la cultura que tenemos los mexicanos (como idiosincracia, no entraré en detalles ni polémica de segmentos o grupos de personas) de agradar al cliente y decirle lo que “quiere escuchar”, así que un programa que nos dio, digamos, 30 meses, aceptamos de un plumazo recortarlo a 24 porque es lo que “necesita el proyecto”. 

Aclaro que siempre habrá estrategias de eficiencia en actividades, aumento de frentes en obra, mejora de rendimientos o incremento de fuerza de trabajo con lo cual podemos coordinar un recorte, pero los casos motivo de esta reflexión son los que ya están programados a su máxima expresión de eficiencia y fallan.

Debemos erradicar estas prácticas. 

Hay que decir las cosas como son y “educarnos” todos para lograr y superar las expectativas del negocio y producto que se nos ha encomendado a gestionar y administrar. No maquillando temas esperando palmadas y sonrisas, sino con planes de acción, remediales y estrategias que contribuyan a reducir los impactos de un atraso incipiente. 

Un método probado es programar por ruta crítica, donde evaluar y aislar la serie de actividades que son el hilo conductor del resto del programa, dándole especial énfasis a su control y seguimiento, haciendo ajustes periféricos de manera recurrente.

Otro método muy efectivo es programar por bloque, es decir generar paquetes de entregables individuales haciendo “zoom” a los requerimientos de recursos materiales y humanos de cada bloque, ligando y monitoreando sus relaciones. 

Por otro lado debemos aprovechar la gama de softwares que existen en el mercado para administrar esta información, mucha de esta inteligencia artificial nos puede simplificar la gestión e identificación de los puntos donde debemos ajustar, aislando el aspecto emocional y disminuyendo el error humano.

Nuestra responsabilidad y función como gerencia, es medir, controlar, evaluar y garantizar diario, semanal, mensual y durante la vida del proyecto que lo establecido en programa se cumpla, y de existir desviaciones buscar los planes de acción que nos lleven a recuperar actividades (el tiempo no se recupera, solo trascurre) por medio de uso de recursos materiales y humanos.

Finalmente, estamos arriba del mismo avión, seas el piloto, el sobrecargo o el pasajero que pagó por ser trasladado, somos parte del mismo viaje llamado NUESTRO PROYECTO.

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Hector Escalante
Héctor ha participado durante 20 años en más de 45 proyectos en todo el país y Centroamérica, administrando más de 35mil millones de pesos de inversión y trabajando con equipo multidisciplinarios de más de 20 países en giros que van de torres verticales habitacionales, usos mixtos, centros comerciales y plantas industriales.

Arquitecto de la UANL con certificación PMP, OSHA y alta dirección. Ha sido gerente, director y socio en empresas de Gerencia en México.

Contacto: hector@orange-inv.com

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